El segmento de banca privada de más rápido crecimiento se sitúa entre 1 y 5 millones de dólares. Se necesita un nuevo modelo de negocio para atenderlos.
La dinámica del crecimiento de la riqueza global está cambiando, junto con los modelos económicos y operativos de muchos de los bancos privados del mundo.
Los datos no podrían ser más claros; el número de nuevos clientes de gestión patrimonial de más rápido crecimiento se sitúa entre 1 y 5 millones de dólares. Es lo suficientemente grande como para requerir asesoramiento sofisticado, pero no lo suficientemente rico como para subsidiar la base de costos de un banco privado tradicional. El número de «millonarios cotidianos» se ha más que cuadriplicado desde 2000, hasta alcanzar unos 52 millones de personas en todo el mundo a finales de 2024, con aproximadamente 107 billones de dólares en riqueza total, según una investigación de la UBS.
Y la pista parece larga. Según un pronóstico reciente de la firma de inteligencia de mercado Altrata, el nivel de riqueza invertible de entre 1 y 5 millones de dólares crecerá aproximadamente un 47% en cifras totales para 2030, mientras que la base de activos colectivos del grupo aumentará un 45%.
«Vemos un potencial significativo en los crecientes segmentos ricos y de alto patrimonio neto, particularmente a medida que las transferencias de riqueza se aceleran a nivel mundial», dijo David Frame, director ejecutivo de JP Morgan Global Private Bank.
El salto en la categoría de millonarios cotidianos es particularmente significativo dado que la industria de la banca privada tradicional enfrenta dificultades para escalar el crecimiento orgánico de clientes.
En 2024, los administradores globales de activos y patrimonio verán aproximadamente el 70% del crecimiento de los activos bajo administración impulsado por el desempeño del mercado y solo alrededor del 30% por dinero nuevo neto, según un informe reciente de la industria de McKinsey. A largo plazo, la tendencia es similar. Sólo alrededor del 28% del crecimiento total de los activos gestionados durante la última década ha sido crecimiento orgánico generado por los asesores existentes; el resto provino de una combinación de desempeño del mercado, fusiones y adquisiciones y contratación de consultores, según un informe de Boston Consulting Group. En mercados maduros como América del Norte y Europa, la proporción orgánica cayó a alrededor del 22%.
Entendiendo el juego del margen
Si bien los bancos reconocen que atender a los clientes en una fase más temprana de su camino hacia la riqueza puede ampliar el flujo de relaciones a largo plazo (posiblemente el sustento de la industria), hacerlo de manera rentable a menudo requiere un modelo de negocio diferente: uno que pueda ofrecer una experiencia de banca privada con escalabilidad de nivel industrial en lugar de una artesanía personalizada.
El segmento emergente de alto patrimonio neto (HNW) está moldeado menos por la «riqueza» como etiqueta y más por cómo los clientes quieren interactuar con su banco, dice Leandro Karam, director global de Bradesco Global Private Bank.
Los clientes de este nivel «buscan proximidad y orientación manteniendo al mismo tiempo un alto grado de autonomía», señala. «Aprecian un viaje más educativo y personalizado, con recomendaciones basadas en objetivos de vida, planificación a mediano y largo plazo y eventos de vida relevantes, en lugar de enfoques genéricos basados únicamente en perfiles de riesgo».
Según Racquel Oden, directora de patrimonio estadounidense y banca principal de HSBC, la cobertura en el nivel de entre 1 y 5 millones de dólares a menudo implica un cambio en el perfil demográfico.
«Para los creadores de riqueza de primera generación, como empresarios y profesionales, el énfasis suele estar en el crecimiento», afirma. «Por el contrario, los empresarios de más edad pueden centrarse más en la planificación de la sucesión y en la preservación de su riqueza para la próxima generación.
«Sin embargo, estos jóvenes empresarios tienen las mismas expectativas generales que los clientes de banca privada más veteranos y establecidos. Su objetivo final es el mismo: proteger, gestionar y hacer crecer su patrimonio con el fin de crear un legado».
Más que economía
Cumplir ese objetivo es un desafío ya que los clientes continúan desagregando servicios de múltiples proveedores.
El informe Global Wealth Survey 2025 de EY encontró que el 32% de los clientes planea aumentar la cantidad de administradores de patrimonio con los que trabajan durante los próximos tres años, y el 45% espera trasladar entre una cuarta parte y la mitad de sus activos a múltiples instituciones. La reciente Encuesta de inversores HNW 2025 de PwC encontró que las relaciones de gestión patrimonial con estos clientes «no son tan difíciles como se creía», ya que comparten sus inversiones en busca de una experiencia más personalizada, un acceso más amplio y capacidades digitales más sólidas.
En el rango de $1 millón a $5 millones, donde los clientes son muy sensibles a las tarifas y autodirigidos digitalmente, el mismo enfoque de menú a menudo se manifiesta como las mejores compras de su clase, lo que hace que el negocio sea más desordenado y modular.
«El modelo de desarrollo y graduación está roto en muchos sentidos», afirma Wally Okby, asesor estratégico de gestión patrimonial de Datos Insights, una firma de investigación y asesoramiento para proveedores de servicios financieros.
Los bancos se adaptan a modelos diseñados para ofrecer resultados superiores a través de flujos de trabajo estandarizados, tecnología y paquetes modulares de servicios. «El negocio se está moviendo hacia algo más parecido a un modelo de suscripción, en el que se paga por los servicios que se utilizan», afirma George Walper, director de la firma de investigación de mercado CEG Insights.
Para cerrar la brecha entre escalabilidad y excelencia, varios bancos están pisando el acelerador para construir la infraestructura necesaria, tanto humana como tecnológica.
HSBC, el gigante global, abrió recientemente centros patrimoniales emblemáticos en Londres dirigidos a clientes con hasta £2 millones (alrededor de $2,7 millones) en activos, respaldados por gerentes de relaciones dedicados, servicios de conserjería y centros de asesoramiento físico diseñados específicamente para este segmento.
HSBC también apunta a los mercados emergentes como parte de su estrategia de crecimiento orgánico, donde espera que se produzca una parte importante del nivel de crecimiento. En China, HSBC añadió recientemente aproximadamente 3.600 millones de dólares en fondos y está reportando fuertes entradas de capital desde Asia, ya que apunta a clientes masivos adinerados y de alto patrimonio en ciudades de rápido crecimiento. En India, el banco recibió aprobación para abrir sucursales en 20 ciudades más, específicamente para atender a la creciente población adinerada.
Deutsche Bank ha anunciado planes para contratar alrededor de 250 administradores de patrimonio en todo el mundo y asignar aproximadamente 300 millones de euros al talento y la tecnología en su división de patrimonio, lo que refleja un cambio más amplio de la industria hacia modelos de asesoría escalables. La reciente adquisición de First Republic por parte de JP Morgan es un paso en la misma dirección.
«La integración de First Republic fortalece nuestra capacidad de atender (a los clientes de alto patrimonio) con una oferta diferenciada que combina servicio personalizado y escala», afirma Frame.
En Brasil, Bradesco va un paso más allá al establecer una escalera clara entre Prime, su oferta minorista y la banca privada, con elegibilidad explícita para clientes de altos ingresos cuyos activos los ubican fuera del sector minorista masivo, pero no en la categoría de banca privada de patrimonio neto ultra alto.
Para expandir el segmento, Bradesco está construyendo una capa de distribución dedicada y estableciendo hitos mensurables para la huella y el crecimiento de los clientes. En materiales para inversionistas, el banco dice que apunta a finalizar 2025 con 60 ubicaciones físicas que respalden al principal y hasta 110 para fines de 2026, incluida una combinación de nuevas ubicaciones y la conversión de sucursales existentes.
IA con un toque humano
Competir en el nuevo nivel de HNW requiere un compromiso importante con el gasto en tecnología, especialmente en IA. Pero en una industria impulsada por el valor y la confianza entre banco y cliente, la oferta debería mejorar el modelo de asesor tradicional, no reemplazarlo, dicen observadores cercanos.
«Con la tecnología, las empresas pueden crear servicios, pero realmente necesitan comprometerse y centrarse en lo que quieren los ricos, independientemente de su nivel», subraya Walper de CEG Insights.
«La IA debería ayudar, no reemplazar, el criterio de asesoramiento al abordar tareas repetitivas y con uso intensivo de datos», coincide Oden, de HSBC. «La banca privada siempre será un negocio impulsado por las relaciones».
Entre las empresas de gestión patrimonial encuestadas, el 49% utiliza actualmente IA en algún área y el 73% planea aumentar la adopción a nivel empresarial en los próximos uno o dos años, informa Capgemini. La implicación no es que la IA esté “haciendo” el asesoramiento, sino más bien que esté industrializando la preparación, la priorización y el seguimiento que hacen que el asesoramiento sea coherente.
«La IA y la automatización nos ayudan a reducir la complejidad, reducir los errores y liberar a nuestros asesores para que puedan dedicar más tiempo a los clientes», así describe Frame la rentabilidad. También respalda el compromiso tecnológico con números, señalando que JP Morgan ha creado un equipo de 63.000 tecnólogos y está combinando el desarrollo interno con adquisiciones específicas para acelerar las capacidades.
Karam de Bradesco describió de manera similar el papel de la IA, pero con énfasis en el control de los asesores.
“La IA actúa como un asistente digital integrado en el trabajo diario de banqueros y asesores”, afirma, organizando la información de contacto, priorizando oportunidades y apoyando la toma de decisiones “sin sustituir el papel central del profesional”.
