Por qué los bancos más grandes no necesariamente obtienen mejores resultados

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Por Bruce Holly y Greg Paredesdirectores generales, Álvarez & Marsal (A&M)

AA medida que los bancos se acercan al año 2026 y evalúan dónde invertir tiempo y capital, sigue surgiendo una pregunta: ¿la escala realmente importa para la eficiencia? Nuestra encuesta de aproximadamente 50 bancos estadounidenses proporciona una respuesta clara: la escala, el gasto y la huella no separan a los líderes de los rezagados; obras de ejecución. Si estás estableciendo prioridades para el próximo año, la eficiencia no es lo que tienes; se trata de qué tan bien lo ejecutas.

¿Qué impulsa la eficiencia bancaria? ¿Importa la escala?

Durante décadas, la sabiduría convencional sostuvo que «cuanto más grande, mejor» y que la escala impulsa la eficiencia. Los bancos participaron en fusiones y adquisiciones (M&A), ampliaron sus balances y construyeron redes de sucursales, todo en nombre de la reducción de costos. Pero nuestro punto de referencia de unos 50 bancos estadounidenses demuestra lo contrario: la escala, los presupuestos tecnológicos y la huella no explican quién gana y quién se queda atrás. Surgen líderes y rezagados en todos los tamaños y niveles de consumo.

Lo que realmente distingue a los mejores es un sólido equipo de gestión centrado en un modelo operativo bien articulado y estrechamente alineado con la ejecución dirigida por el cliente, convirtiendo el dinero en resultados con rapidez, responsabilidad e innovación constante. Los que lo hacen bien salen adelante. Los que no se quedan atrás. La eficiencia no está en los insumos; se trata de ejecución. Y los bancos que sigan utilizando las palancas equivocadas seguirán gastando más para obtener menos.

Comparamos aproximadamente (~) 50 bancos estadounidenses en varios niveles de activos utilizando presentaciones públicas (10-K y 10-Q presentadas ante la Comisión de Bolsa y Valores de EE. UU. (SEC)), presentaciones para inversionistas y S&P Capital IQ para analizar índices de eficiencia, apalancamiento operativo, densidad de sucursales, combinación de ingresos por comisiones y gasto en tecnología. El aumento estadístico de estos insumos fue insignificante (R² valores cercanos a cero), por lo que centramos el trabajo en lo que realmente diferencia los resultados.

Escala: No hay correlación significativa con la eficiencia.

Nuestro análisis no reveló ninguna correlación significativa entre el tamaño de los activos y los índices de eficiencia. Las instituciones de nuestro estudio oscilaban entre aproximadamente 50 mil millones de dólares y más de 4 billones de dólares en activos, pero surgieron bancos de bajo y alto rendimiento en todos los niveles de tamaño. Este hallazgo cuestiona la suposición arraigada desde hace mucho tiempo de que mayores saldos se traducen inherentemente en menores costos. De hecho, el crecimiento descontrolado sin una integración disciplinada y un apalancamiento operativo puede aumentar las ineficiencias al agregar complejidad más rápido de lo que la escala puede absorberla.

Implicaciones: La escala es un factor potencial de eficiencia, no una garantía. Sin una alineación deliberada del modelo operativo y una rigurosa disciplina de capital, el crecimiento puede erosionar el desempeño en lugar de mejorarlo. Las instituciones deben centrarse en cómo implementan la escala (usándola para consolidar plataformas, agilizar procesos y ampliar márgenes) en lugar de permitir que el tamaño afiance las ineficiencias.

Apalancamiento operativo: No tiene relación con la eficiencia, pero puede actuar como una alerta temprana.

Más de la mitad de los bancos que analizamos experimentaron un apalancamiento operativo negativo, lo que significa que sus gastos crecieron más rápido que sus ingresos. Este no es un efecto marginal; es una señal de advertencia estructural de que la base de costos se está expandiendo sin los ingresos para respaldarla. En un entorno de costos crecientes, esos desequilibrios aumentan rápidamente, comprimiendo los márgenes y erosionando el valor para los accionistas.

Implicaciones: Aunque el impacto operativo no parece correlacionarse con la eficiencia actual, es claramente un indicador adelantado de la salud estructural a largo plazo. El apalancamiento positivo refleja un modelo que puede crecer sin aumentar proporcionalmente los costos; El apalancamiento negativo a menudo indica ineficiencias profundamente arraigadas. Los bancos deben diagnosticar y abordar tempranamente las fuentes de la rigidez de los costos, antes de que se conviertan en una erosión permanente de los márgenes.

Redes de afiliados: el tamaño no equivale a ahorro.

Durante mucho tiempo se ha discutido que la densidad de sucursales es un factor de eficiencia, y nuestros hallazgos muestran sólo una relación débil e inconsistente. Si bien los promedios de los cuartiles revelan una tendencia direccional (los bancos con mayor densidad de sucursales tienden a registrar índices de eficiencia más altos (peores)), la correlación estadística general es estadísticamente cercana a cero (R² ≈ 0,08). En nuestro conjunto de datos, la densidad de sucursales osciló entre menos de 10 y más de 85 sucursales por cada 10 mil millones de dólares en activos, pero los índices de eficiencia a menudo diferían en más de 25 puntos porcentuales dentro de rangos de densidad similares.

Implicaciones: Si bien una mayor densidad de sucursales ciertamente puede contribuir a una menor eficiencia, y la racionalización de la huella claramente puede generar ahorros, el impacto es moderado, si no es parte de una estrategia de modelo operativo más amplia. Junto con la modernización del back office, la adopción de sistemas digitales y el rediseño del modelo de servicio, la optimización de las sucursales puede contribuir significativamente a la eficiencia. Dado que los bancos con densidades de sucursales similares pueden operar dentro de estructuras de costos muy diferentes, está claro que la ejecución, no el tamaño de la red, es el factor decisivo.

Ingresos por comisiones: varían ampliamente; priorizar la calidad sobre la cantidad.

Los ingresos por comisiones han sido un objetivo popular para abordar los problemas de eficiencia, particularmente porque los márgenes de interés neto (NIM) siguen siendo volátiles. Aunque una mayor proporción de ingresos distintos de intereses se correlaciona con mejores índices de eficiencia, la calidad y escalabilidad de esos ingresos son tan importantes como el porcentaje general. Esta diferencia es más urgente en el macroclima actual. Los bancos enfrentan una compresión de los ingresos por intereses en múltiples frentes: política volátil de la Reserva Federal, inflación impulsada por las tasas y creciente morosidad en las carteras de préstamos principales, como los bienes raíces comerciales (CRE) y las tarjetas de crédito. Muchas instituciones ya han revisado a la baja sus previsiones de ingresos netos por inversiones (INI) para 2025 debido a las presiones sobre el crecimiento de los préstamos y los riesgos de refinanciación, lo que aumenta los riesgos para la resiliencia de las ganancias basadas en comisiones.

Implicaciones: Los ingresos por comisiones no son sólo una herramienta de diversificación; esto es necesario para la resiliencia de las ganancias en un entorno de márgenes de interés comprimidos. Los bancos que puedan aumentar los flujos de comisiones recurrentes y de alta calidad y al mismo tiempo ofrecerlas a través de modelos operativos más pequeños estarán en mejor posición para mantener los márgenes y la estabilidad independientemente de los ciclos de las tasas de interés o las condiciones crediticias.

Gastar en tecnología: no explica la eficiencia, pero la disciplina impulsa los retornos.

Los bancos que gastan más en tecnología no son necesariamente más eficientes. Los bancos en el cuartil superior asignan una proporción significativamente mayor de gastos no financieros a la tecnología que sus pares en el cuartil inferior, pero el diferencial por sí solo no se traduce en una fuerte relación estadística con la eficiencia. Lo que importa es cómo se implementa, gestiona y adopta el gasto, donde los dólares financian la simplificación de plataformas escalables, la automatización y reducciones mensurables de costos unitarios en lugar de una “innovación” difusa.

Implicaciones: La eficiencia no se trata de gastar más o menos; se trata de gastar con intención y responsabilizar a los equipos por su desempeño. Los líderes saben dónde invertir, cuándo invertir y por qué. Los rezagados tratan el consumo como una actividad; Los líderes lo convierten en una ventaja.

Qué impulsa la eficiencia: definir el modelo operativo correcto y ejecutarlo sin problemas.

Los debates sobre el tamaño, los presupuestos técnicos o las huellas pierden el sentido. Nuestro punto de referencia de aproximadamente 50 bancos muestra que los líderes ganan al convertir dólares en resultados (de manera rápida, visible y repetitiva) evitando al mismo tiempo los obstáculos que agotan el valor: crecimiento descontrolado que agrega complejidad, apalancamiento operativo negativo, huellas de legado pesado, ingresos por comisiones episódicas (no escalables) y gasto desenfocado. La eficiencia no es una cuestión de entrada; es un sistema de ejecución basado en una responsabilidad clara, decisiones más rápidas, un enfoque implacable en el cliente y una reinvención continua.

Qué sigue: su guía de eficacia de 12 a 18 meses

1. Diagnosticar la palanca de operación.: Determinar dónde los gastos crecen más rápidamente que los ingresos; establecer objetivos trimestrales de inversión de tendencia; y vincular los incentivos de liderazgo con la extensión.
2. Financiar sólo lo que reduzca los costos unitarios.: Reordenar los programas de tecnología para que el 80 por ciento del gasto esté vinculado a reducciones mensurables en los costos unitarios o en el tiempo de servicio; detener o pausar el resto.
3. Cambiar la combinación de ganancias: Inclinarse hacia flujos de tarifas recurrentes y escalables (tesorería, fideicomiso/patrimonio); establecer tasas de rentabilidad a nivel de producto; y podar las líneas altas episódicas.
4. Optimice el legado y la huella: Combinar plataformas; descartar los únicos personalizados; y sucursales del tamaño adecuado utilizando el volumen de viajes y la utilización de los clientes, no anécdotas.
5. Instalar la oficina ejecutiva: Un propietario, indicadores clave de desempeño (KPI) transparentes (índice de eficiencia, apalancamiento operativo, costos unitarios, adopción digital), correcciones de rumbo mensuales y seguimiento de los beneficios publicados.

Los bancos que institucionalicen esta cadencia operativa aumentarán la eficiencia y la resiliencia. Aquellos que no lo hagan seguirán gastando más para obtener menos y se quedarán atrás. La profunda experiencia profesional y la entrega práctica de Alvarez & Marsalova (A&M) pueden convertir las inversiones en resultados y las ambiciones en resultados.